Değişim, belirli bir zaman diliminde bir halden başka bir hale geçme, farklılaşma durumudur. Çevre koşulları karşısında çaresiz kalınması durumunda, yeniden yapılandırılacak ve ihtiyaçları giderebilecek yeni fikirler üretebilmek ve uygulamaktır.
- Kurt Lewin 1947’de üç aşamalı model buldum dedi.
- Kolb ve Frehman 1970’de yedi aşamalı modeli sundu.
- 1977’de Bechard ve Harris örgüt geliştirme modelini ortaya attılar.
- Burke ve Litwin 1992’de örgütsel performans ve değişim modelini anlattılar.
- Kotter da 1995’de sekiz aşamalı modeli buldu.
Bu birbirinden güzel modeller şu sözün yanında bir hiç gibi kalıyor adeta,
*Değişmeyen tek şey, değişimin kendisidir.* Heraclitus
Değişimi yönetmenin anahtarı; değişimin kabul edildiği, anlatıldığı, izlendiği bir süreç oluşturmaktır. Gelecekte var olmak, gelişmeleri yakalamak, dışımızdaki dünya ile uyum içinde olmak için bazı alışkanlıklarımızdan kurtulmak, farklı fikirlere açık olmak, fırsatları değerlendirerek var olan düzenin dışına çıkarak yeniden yapılanmaktır.
Değişim Yönetimi Süreci Aşamaları; değişimin gerekliliğini belirlemek, organizasyonu değişime hazırlamak, değişimi planlamak, aksiyon planını realize etmek, değişimi değerlendirmek ve kurumsallaştırmak.
Değişimin amaçları; etkinliği, verimliliği, motivasyon ve tatmin düzeyini artırmaktır. Değişimin etki alanını oluşturan unsurlar ise birey kişiliği, ilişkiler, grup, aile grupları, örgütün bütünü, örgütsel yapı, örgütsel stratejidir. Değişim sürecinde duygusal etkiler, stres ve değişime direnç sorunları ile karşılaşılır. Kubler – Ross Griet modelinde, değişim sürecinde yaşanan duyguları reddetme – engel olma – keşfetme-dikkate alma ve katılma-destek olma olarak tanımlamıştır.
İş Odaklı Yaklaşım : Geleneksel çalışma biçimidir. Yapılacak işler, onları yapabilecek nitelikte “kişi”ler arasında paylaştırılır ve her kişinin işi tanımlanır. Bu kültürde, işlerin olabildiğince kesin çizgilerle tanımlanmasına çalışılır. İş odaklı yaklaşımın başlıca sakıncası “süreç parçalanması”dır. İşler, kişiler arasında ancak parçalanarak paylaştırılabilir. Bu defa her iş parçasını üstlenen kişiler arasında genellikle iletişim sorunları doğar. Bu sorunlar daha sonra derin çatışmalara yol açabilir. Her düzeydeki yöneticinin iş yükünün önemli bir bölümünü işte bu iletişim sorunları, bunlardan doğan çatışmalar ve onların çözüm çabaları oluşturur.
Herkes işini tam yapsa dahi süreç parçalanması meydana gelebilir. Çünkü “Süreç parçalanması”nın nedeni, kişilerin işlerini tam yapmamaları değildir. Bir süreci oluşturan işler arasında birbirlerine geçişlerde iki sorun doğabilmektedir:
(1) Gecikmeler,
(2) İşlerin ayrım noktalarındaki sorunları ortadan kaldırabilecek “geçiş protokolları” yapılmadığı için, sorumlusu belli olmayan yükümlülüklerin ortaya çıkması.
Süreç Odaklı Yaklaşım : İşlerin, onları yapacak kişiler arasında paylaştırılarak değil, bir bütün olarak ele alınıp bir «takım» tarafından yürütüldüğü iş yapma biçimidir. «Takım» içinde yer alan kişilerin görevleri iş-tanımları yoluyla tanımlanabildiği gibi, bir “süreç yönetimi protokolu” yapılarak takım üyelerince de belirlenebilir. Kişiler, “kendi işleri”nin yanısıra “sonuç”a da bakacaklardır. İş-tanımlarına göre çalışmada, kişilerin yapacakları işler kendileri tarafından planlanır ve onların tercihlerine göre zamanlanıp, yine onların tercihlerince bir hızda yapılır. Takım durumundaysa, birlikte çalışma planlarını takımın kendisi yapacaktır.
Kritik Süreç
Bir ürünle ilgili çeşitli süreçler bir araya gelerek bütünü oluştururlar. Satınalma, üretim, satış, servis gibi süreçler ile, bunları oluşturan alt (ve alt-alt ilh.) süreçlerin sayısı yüzlercedir. Bunlardan bazıları tek kişilerce yapılırlar ve bu nedenle de “süreç parçalanması” gibi bir sakınca doğmaz. Bir kısım süreç ise parçalansa da bütünü çok etkilemez. Muhtemelen süreç süreleri bütüne göre kısadır ve uzun süreli süreçlerin gölgesinde kalırlar. Ama bir kısım süreç bu ikisine de benzemez. Bunlardaki her türlü aksama (parçalanma, gecikme vbg) aynen, hatta daha da büyüyerek diğer süreçlere ve/ ya bütüne intikal eder.İşte bunlara, «kritik (ya da öncelikli) süreçler» denilir.
Üretimle doğrudan ilgili süreçler genellikle daha önemsenir. Denilebilir ki, bir süreç boyunca, başlangıçtan ürüne ilerledikçe, verilen önem de artar. Gerçekte ise üretim süreci, ona girdi yapan tüm alt-süreçlerin bir bileşkesidir ve hepsi önemlidir. İş-Tanımı Odaklı Yaklaşım’dan Süreç-Tanımı Odaklı Yaklaşım’a geçilirken, geçişin kendisi ve geçişin (değişim) yönetimi birer süreçtirler ve onlar da aynen üretim süreçlerinde olduğu gibi alt süreçlerden oluşmaktadır.
Kimi kuruluşlarda değişimin başarılı olamayışının altında yatan neden, değişimin kendisinin bir süreç olarak görülmeyişi, değişimin kendi kendine (yönetilmeden) gerçekleşebileceği sanısı yatmaktadır. İşte bu nedenle, değişim ile ilgili süreçler kritiktir.
Bu bağlamda sayılabilecek süreçler:
– Değişim yönetiminde açıklanan MEVCUT değerlerden, YENİ değerlere geçiş kendiliğinden olamaz. Aynen bir ürün üretimi sürecinde olduğu gibi bu geçişin de “yönetilmesi” gerekir. Değişim yönetiminin en kritik yanı, değişime karşı gösterilmesi yaygın olan direncin, bir desteğe dönüştürülmesidir. – Süreç tanımları (diğer sorular yoluyla açıklanmaktadır)
– “Takım”ların süreçlere tahsisi ve eğitilmeleri Kişilerin iş-tanımlarına göre düzenlenmiş bir durumdan, bu kişilerin birer takım olarak düzenlenip süreçlere atandığı bir duruma geçilecektir. Bu geçiş sırasında mümkün olabildiği kadar, kişilerin yeni durumlara yabancılık çekmemeleri ve bu nedenle de direnç göstermemeleri için eğitilmeleri gerekecektir.
– Kurum ve birimleri içinde “Ortak Kavramlar Tabanı” oluşturulması Süreç-Tanımı Odaklı Yaklaşım, yoğun iletişim demektir. Eğer bu iletişim sırasında kullanılan kavramlar -özellikle soyut kavramlar- üzerinde karşılıklı anlayışlar tesis edilmemişse iletişim verimleri düşük olacak, iletilmek istenilen mesajlar ya anlaşılmayacak ya da ters anlaşılabilecektir.
– Yetkilendirme / güçlendirme (empowerment) İş-tanımı Odaklı Yaklaşımda kişiler, kendilerine verilen işlerin yapımından sorumludurlar. Ama bu işler genellikle süreçlerin parçalarıdır ve işleri yapan kişiler bu süreçleri dikkate almadan yalnızca kendilerine verilen işleri yaparlar. Bu nedenle de kişi performansı yüksek, süreç performansları düşük olabilmektedir. Bunu önlemek, kişileri, işlerin bütününe (süreç) bakmaya teşvik edebilmek için kendi iş-tanımlarının dışlarına da ilgi duymaya yönlendirilmeye çalışılırlar. Buna motivasyon (güdüleme) denilmektedir.
Eğer böyle değil de, kişiler takımlar halinde süreçlere tahsis edilirler ve süreçlerin performanslarından sorumlu ve de bunları yapabilmek için gereksindikleri yetkilerle donanılmış kılınırlarsa, buna da yetkilendirme (ya da güçlendirme) (empowerment) denilmektedir.
Özgüven geliştirme : Öz-güdülenmiş takımların önemli ihtiyaçlarından birisi de özgüvendir. Yetiştirilme tarzı itibariyle genellikle özgüveni düşük olan insanlarımızın özgüvenlerinin geliştirilmesi gerekmektedir.
– Uygun çalışma iklimi yaratılması için değişimin, kişilerin dışlarından dayatılan bir zorunluk olarak değil de, kendi istekleriyle oluşturdukları bir süreç olabilmesi için, çalışanların algıladıkları bir “uygun iklim”in varlığı gereklidir. Bu iklimin başlıca özelliği, çalışanların, kurumun kendilerine ne ölçüde iyi bir ortam sağlama çabası içinde olduğunu algılama düzeyleridir.