VUCA artık çokça kullanılan ve bilinen Volatility (Karmaşıklık), Uncertainty (Belirsizlik), Complexity (Karmaşıklık) ve Ambiguity (Muğlaklık) kelimelerinin baş harflerinin bir araya gelmesiyle oluşan günümüz dünyasının kaotikliğini, karmaşıklığını tarif eden bir akronimdir. Türkçesi ise KOMB olarak ifade edilecektir. Özetle, eylemlerin yahut kararların sonuçlarının bilinemediği, tahmin edilemediği sisli bir ortam benzetmesi yapılabilir. Bazen seçeneksizlik, bazen çok seçeneklilik, genellikle çok faktörlülük ve bu faktörlerin birbirlerini çok yoğun ve çok sık etkilediği bir atmosfer de diyebiliriz.
Hem benzer anlama gelen hem de bu kadar olumsuz duygulara sebep olan bu kelimeler doğal olarak bireylerde, özellikle iş hayatının karar vericilerinde ciddi stres yaratmaktadır.
Günümüzde stres, endişe, huzursuzluk gibi duygular hayatın ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Özellikle iş çevrelerinde ortaya çıkan hızlı değişimler ve buna bağlı belirsizlikler, çalışanların her geçen gün daha fazla stres yaşamasına sebep olmaktadır. İş çevresi açısından VUCA yani KOMB günümüzde olduğu gibi, radikal liderlik değişikliklerinin yaşandığı ve geleneksel liderlik becerilerinin yeterli olmayacağı bir ortamı anlatmaktadır.
ABD’de faaliyet gösteren bir düşünce kuruluşu olan Institute for the Future’dan Bob Johansen ilk kez 2009 yılında yayınlanan “Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World” isimli kitabında yukarıda tarif edilen VUCA ortamında nasıl başarılı olunacağına dair on adet tavsiye paylaşmıştır (Johansen, 2012):
- Sezgisel Motivasyon Yeteneği: Bir şeyleri gerçekleştirmek veya geliştirmek için içsel motivasyonu kullanabilme kabiliyetini ifade eder.
- Netleştirme Yeteneği: Çatışmaları anlama ve her şeyi mümkün olduğunca açık bir şekilde ifade etme becerisini temsil eder.
- Krizden Avantaj Çıkarma Yeteneği: Çözülemeyen zorlukları ve çatışmaları avantajlara ve fırsatlara dönüştürebilme yeteneğini ifade eder.
- Simülasyonla Öğrenme Yeteneği: Küçük senaryolara katılarak, yeni davranışları deneyerek öğrenme yeteneğini temsil eder.
- Doğal Empati Yeteneği: Olayları ve durumları doğanın bakış açısından görebilme, anlama ve öğrenme yeteneğini ifade eder.
- Uyum Sağlama Yeteneği: Kutuplaşmaları azaltarak, farklı kültürden insanları olumlu etkileşim içinde bir araya getirme yeteneğini temsil eder.
- Alçakgönüllü Şeffaflık Yeteneği: Önemli görevleri, açık, samimi, mütevazı ve özgün bir şekilde yerine getirebilme yeteneğini ifade eder.
- Hızlı Modelleme Yeteneği: Yenilikleri hızlı bir şekilde benimseyip uygulayabilme yeteneğini temsil eder.
- Sanal Takımları Yönlendirme Yeteneği: İnternet üzerinden büyük bir grup insanı ortak bir hedef veya sosyal değişim amacıyla bir araya getirme yeteneğini ifade eder.
- Kârı Artırma Yeteneği: Rekabeti artıran ve aynı zamanda başkalarına fayda sağlayan, paylaşılan değerler oluşturabilme yeteneğini temsil eder.
Johansen’e (2009) göre yöneticilerin KOMB dünyasında etkili bir şekilde liderlik etmek için bu becerilere sahip olması gerekmektedir.
Örgütlerin temel işlevlerinden biri olan karar verme sürecinin (Harrison ve Pelletier, 2000: 463), yönetimin her seviyesinde kritik bir rol oynadığını savunan Simon (1979:500), yaptığı benzetmede karar verme faaliyetini “yönetimin merkezi / yönetimin kalbi” olarak tanımlamıştır.
Liderlik, karar verme ve strateji oluşturma eylemleri ile içiçe olan bir kavramdır. Davranışsal strateji perspektifinden bakarsak;
Stratejik kararların belirsizlik, karmaşıklık ve çatışma içeren (Rindova, 1999: 959) yapılandırılmamış özellikleri, önemli bir nitelik olarak açıklanabilir. Yapılandırılmamış kararlara dair yapılan açıklamalarda, bu kararların daha önce deneyimlenmemiş bir süreci temsil ettiği ve bu sürecin yenilik, karmaşıklık ve açık uçluluk (open-endedness) ile karakterize edildiği vurgulanmaktadır (Mintzberg vd., 1976: 250). Bu bağlamda, karar süreci genellikle başlangıçta karar vericilerin sınırlı bir kavrayışa sahip oldukları bir durumla başlar ve zamanla problem üzerinde odaklandıkça durum daha derinlemesine anlaşılır hale gelir. Mason ve Mitroff (1981: 10-13), stratejik karar verme sürecinin yapılandırılamamasını stratejik problemlerin karmaşıklığıyla açıklarlar ve özellikle stratejik problemlerin açık bir formülasyona sahip olmamasının çözümlerin değerlendirilmesini belirli kriterlere göre belirlemenin son derece zor olduğunu ifade ederler.
Karar alıcıların karar verme sürecinde rasyonellikten sapmaya neden olan bilişsel sınırların farkına varılması, stratejik karar verme üzerine odaklanan araştırmalarda bilişsel süreçlere yönelik bir artışa yol açmıştır. Bu bağlamda, davranışsal karar teorilerinden geniş bir şekilde yararlanılarak gerçekleştirilen davranışsal karar araştırmaları (Kahneman ve Tversky, 1984), davranış teorisi (Cyert ve March, 1963) gibi araştırma akımları, stratejik karar verme çalışmalarına önemli katkılarda bulunmuştur. Lovallo ve Sibony (2006), Roxburgh (2003) gibi yazarlar, belirttikleri çalışmalarda stratejik karar verme ve bilişsel süreçlerin etkilerini bir arada ele almış ve stratejik karar verme sürecini davranışsal strateji perspektifiyle açıklamaya çabalamışlardır.
Kavurmacı ve Altıntaş (2017) yaptıkları “stratejik karar verme sürecine bilişsel yaklaşım” isimli çalışmanın sonucunda elde ettikleri bulgular katılımcıların bilişsel kestirme yol ve yanlılıkları kullanırken belirsizlik derecesi, sezgisel uyum, özgüven ve deneyim faktörlerini bir değişken olarak vurguladığını ortaya koymaktadır. Buna ek olarak çalışmada katılımcıların yoğun olarak hazırda bulma kestirme yolu, aşırı güven, doğrulama yanılgısı ve geri görüş yanılgısından etkilendiğine ancak çıpa atma, çerçeve etkisi ve artan bağlılık etkisinin bertaraf edilmeye çalışıldığına yönelik bulgular elde edilmiştir.
Horney, Pasmore ve O’Shea (2010), liderlik programları geliştirirken İK ve yetenek yönetimi profesyonellerine, olası gelecek senaryoları hakkında senaryo planlaması yapma önerisinde bulunmaktadır. Gelecek senaryoları hakkında senaryo planlaması, olası durumları öngörme ve organizasyonun nasıl tepki vereceğine karar verme sürecini içerir. Senaryo planlaması, liderlerin gelecekteki iş ortamlarında ihtiyaç duyabilecekleri bilgi, beceri ve diğer özellikleri belirlemede yardımcı olabilir. VUCA prensiplerine dayalı liderlik geliştirme programları aynı zamanda katılımcılarına olası gelecekteki zorlukları öngörebilecekleri ve muhtemel çözümler geliştirebilecekleri senaryo eğitimini içerebilir. Bu, liderleri gerçek bir durumla karşılaştıklarında daha kendinden emin kılabilir. Senaryo eğitimi sıkça gerçekleştirilmeli, böylece tepkiler liderin “kas hafızası”nın bir parçası haline gelmelidir (Sullivan, 2012)
VUCA dünyasında hayatta kalmak için organizasyonlar, sadece çevik liderleri işe almak ve geliştirmekle kalmamalı; aynı zamanda istenen davranışları ödüllendiren bir organizasyon kültürü oluşturmalıdırlar. İK ve yetenek yönetimi profesyonelleri, inovasyonu, çevik davranışları ve hesaplı risk almayı ödüllendirerek VUCA kültürünü geliştirmede önemli bir rol oynayabilirler. Performans yönetimi sistemleri, VUCA Prime değerlerini ve özelliklerini yansıtmalıdır. İstenen davranışlar için ödüller, iş avantajları, ek ödenekler, terfi ve tercih edilen iş görevleri dahil farklı teşvikleri içerebilir. VUCA ortamındaki en iyi ödül sistemlerinden biri, esnek ve başarılı liderlere en çok hitap eden ödüller sunmaktır – diğer bir deyişle, uyarlanabilir ve çevik olmaktır. Çevik liderleri teşvik eden ve ödüllendiren bir kurumsal kültür, kendisini sürdürecek ve bugün işletmelerin aradığı inovatif ve çevik yetenekleri çekecek ve elinde tutacaktır. Aynı zamanda, sürekli değişen küresel pazarda işletmelere rekabet avantajı sağlayacaktır – ki bu aslında en üst düzeyde bir VUCA ortamıdır.
Liderler, özellik olarak büyüyen bir VUCA Dünyası’na alışmalı ve onunla yaşamayı öğrenmelidir. Eğer şanslıysanız ve daha az kaotik bir gelecek deneyimi yaşarsanız, bunu bir nimet olarak kabul edin ve mutlu olun, çünkü muhtemelen ilerleyen zamanlarda yine sürprizlere maruz kalacaksınız. Çoğu lider için, deneyimlerin çoğu tahmin edilemez olacaktır (Johansen, 2012)
En büyük tehlike, hazırlıklı olmamaktır ancak kendinizi ve organizasyonunuzu hazırlayarak bunu kontrol altına alabilirsiniz. Hazırlığa başlamanın en iyi yolu, on yıl sonrasını dinlemeye başlamaktır, ancak bu korkunç gürültüyü aşarak dinlemelisiniz.Bob Johansen’e göre Institute for the Future’da, tahmin yapmak için en uygun zaman dilimi on yıllık periyottur ki bu çoğu organizasyonun planlama ufku ötesindedir, ancak inanılmaz veya ilgisiz gibi görünmeyecek kadar uzak değildir.
On yıl, aynı zamanda şu anki gürültü içinde görünmeyen net desenleri görmek için yeterince ileride bir zaman dilimidir. O yüzden gelecek on yılı görmeye, dinlemeye öngörmeye ve hazırlıklı olmaya çalışın.
Ve Ne Yazık ki Tam Olarak Hazırlıklı Olmak Mümkün Olmayacak…
MERT MEHMET ŞENER